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原標題：用戶越多價值越高，神奇的“網絡效應”讓蘋果戰無不勝
編者按：眾所周知，網絡效應是指當一種產品對用戶的價值隨著采用相同的產品、或可兼容產品的用戶增加而增大時所出現的現象。大傢都知道網絡效應的威力。Amazon、Uber、AirBnb、eBay等都是網絡效應的知名例子。但是有一傢公司卻是我們基本上不會跟網絡效應沾邊但卻又同時享受到兩種網絡效應的，而且還是我們熟悉得不能再熟悉的公司。這個漏網之魚是誰呢？Zander Nethercutt為我們進行獨特的解讀。
在過去幾十年的時間裡，在一般的社會性聯系中出現瞭一個獨特的現象：網絡效應。網絡效應的定義很簡單——說的是網絡不像排他性商品，使用網絡的人越多，網絡的實用性就越強。這個想法看似簡單，但其實卻意義深遠。數千年來，人類為瞭生存而爭奪稀缺資源，顯然，如果你能夠獲得一種稀缺資源，就定義而言，別人就沒法使用或者消費你搶到的上述資源。那麼這個競技場玩的就是“零和” 遊戲——在對一個單位的稀缺資源的爭奪當中不可避免地要出現一個贏傢和一個輸傢，而且加入這場戰鬥的人越多，從客觀上來說參加這場戰鬥的每個人的情況就越糟。但需要點贊的是，網絡卻顛覆瞭這種想法，它沒有增加個人之間對稀缺資源的競爭，而是使得對上述資源訪問的成本和便利性都可以隨著加入網絡的個體的增加而得到改進。
Uber就是一個很好的例子。他們的商業模式是盡快盡可能便宜地乘客和生產者聯系到一起。為此，他們必須控制方程式的一個基本部分：乘客需求。一旦Uber聚集到瞭足夠數量的乘客（比如說比使用任何其他平臺的乘客數都要多），對於主要障礙是搭客盡可能多的司機來說，他們的平臺客觀而言就變得更有價值瞭。這就會刺激更多的司機加入Uber的平臺，因為這裡更加有利可圖，這進而又會推動消費者乘坐成本的下降，並使得處在邊緣的人更有可能選擇Uber而不是價格更貴的競爭對手。那麼為什麼說包括#DeleteUber 在內的Uber公關危機對於這傢公司是場噩夢就變得很顯然；當一個平臺的威力取決於用戶的忠誠度時，任何有可能侵蝕這種忠誠度的事情都會成為生存威脅。
盡管Uber是企業受益於網絡效應的出色例子，但這三傢也同樣出色：獨傢租賃的AirBnb，在線拍賣的eBay，電子商務的Amazon等。那麼能有效利用網絡效應的企業往往容易成功的說法就是對的。但事實上網絡效應利用得最好的公司也可能是對其利用最不引人矚目的那些公司；這傢公司已經擺脫瞭雷達的監測，但是同時又是我們隨時可見的一個；它的手表每菜梯廠商天都在跟蹤我的鍛煉，它的手機把我跟我的生活聯系到一起，我寫這篇文章用的也是它的計算機。對，這傢公司就是蘋果。
要想理解蘋果的網絡效應，有必要先理解蘋果是如何成功的。這當然需要理解並承認蘋果並不是一傢技術公司，而是奢侈品品牌。實際上，說蘋果是任何其他東西都是從根本會上誤解瞭蘋果所處的市場；也是對也許是有史以來最精明的商業行動：建立零售店的背後的基本原理的無視。在眾多品牌都在從零售撤退之時，喬佈斯卻反其道而行之，投入到蘋果大教堂的設計和建造之中——它就像真正的教堂那樣，一旦步入裡面就能讓人產生更接近上帝的感覺。隻要你進過蘋果商店就能理解那是什麼感覺——著色的玻璃拱窗，懂行、著衣休閑的員工（祭司），桌子上擺放著令人垂涎欲滴的設備樣品，等著你去把玩（神殿、聖壇）——這一切都有助於提升一種意識，即你走進的這個商店隻用把你納入其范疇就能讓你變得更好。
台中菜梯保養
幾百年前，據說教堂裡面是有聖物的——通常是特別神聖的人物（比如聖約翰或者耶穌基督本人）穿過的幾片衣服。以前的教堂是禮拜場所，因為人們相信接近聖物就相當於接近上帝。那麼把蘋果商店叫做“教堂”就不是錯的，而是正確的；使用一臺蘋果設備就是把自己想象成更偉大的東西;某個離高不可攀，或者離上帝更接近的東西，而一傢蘋果商店就是你不需要真正購買而距離他最近的地方。當然，“教堂”的隱喻也是具有諷刺性的——那些把過去的教堂變成神聖之地的東西稱為“遺物”，當然，在讓蘋果商店之內的體驗變得神聖的東西卻絕對不會是這個。
蘋果並不是奢侈品牌獨有的網絡效應的唯一受益者，但能夠以這樣的規模享受奢侈品的利潤蘋果卻是唯一的一個。同樣重要的是我們需要承認，蘋果享受到瞭兩種不同類型的網絡效應——首先是來自於奢侈品牌的本質——2016年，iPhone銷量僅占全球智能手機銷量的14％，但是利潤卻占到瞭全球智能手機市場的70％以上——其次，這是用戶在蘋果生態系統內玩轉的結果。
奢侈菜梯保養品網絡
第一種類型的網絡效應是奢侈品牌自出現以來就享有的一種效應——也就是說，某個群體的人越是沉浸其中，品牌本身就會變得越有價值。這一點很重要，因為它將蘋果奢侈品地位的網絡效應與Uber或類似公司的網絡效應區別開來；Uber是在每個人都加入他們的網絡後變得越來越有價值，蘋果則是通過讓某種類型的消費者加入而變得更有價值——那種不需要考慮買新手機的1149美元去哪兒弄，或者不需要為額外的192 GB內部存儲支付額外的150美元進行成本/效益分析的消費者。當他們走進蘋果商店時，馬上就能提醒商店裡的所有其他人，他們隻要往那裡一站就能變得更好，這些就是同一款的消費者。
“最好的是哪一款？”
“256GB的iPhone X”
“好的，給我來一個。”
“價錢是1149美元。”
“這是我的卡。”
市面上最好的手機要1149美元當然是手機就是這麼好的一個信號；預先的測評以及湧進我的Twitter新聞流全都是壓倒性的一片叫好。盡管如此，市面上最好的手機要1149美元的意義並不僅於此——它還是對那些買不起的人的一個提醒，提醒他們為什麼自己買不起，同時也是對那些買得起的人自己為什麼買得起的提醒。“是的，”蘋果似乎是在對那些對價格標簽感到畏縮的人說：“X真的就是這麼好。但它不適合你。”從某種意義來說，這就是作為奢侈品牌的深度所在——隻有一部分人才能接觸更多的不是提醒你有什麼產品，而是你是什麼類型的人。這也是iPhone X這款有望成為有史以來最偉大消費者產品的最好迭代的設備能夠要求更大的利潤率的原因，幾乎比歷史上的任何設備以及同類的每一種設備都要大。
當然，會有那些買不起也要買的人，就像那些可以買很多次而沒有買一樣。但這對品牌並不會造成影響。跟任何奢侈的東西一樣，實際的奢侈大部分都被嵌入到這種排他性裡面。隻要購買任何蘋果產品對於那些沒有錢的人來說是一個明顯的壓力——隻要產品是獨傢的，那麼大多數的邊緣用戶都會選擇不買，但並不是說到最後他們不想買，這就給絕大部分有手段這麼做的人——那些購物、吃飯、旅遊和生活都不受剩下其他人受到的同樣約束的人騰出瞭空間。蘋果是一個有抱負的品牌，受益於一個獨占的、由過著別人享受不瞭的生活方式的人組成的網絡。在有可能是有史以來最暢銷的消費者產品之一上實現64%的利潤率，並且公司市值直奔萬億美元大關的情況下，他們是不會有任何動機再向其他任何人推銷自己產品的瞭。
奢侈品網絡中的網絡
蘋果享受到的第二種網絡效應類似於Uber這樣的公司享受到的那種；基於蘋果作為主要奢侈品牌的地位，它還有一個獨特之處，那就是可以提供隨著用戶增加而得到改善的服務。iMessage就是例子，這個封閉的通信生態體系為用戶提供瞭免數據的聊天體驗，但隻有當交換的消息來自兩臺支持iMessage的設備時才可以，當然這樣的設備隻有iPhone。一群人的群消息裡面哪怕隻有一個人用的設備?iPhone，所有的接收消息就會從愉快的藍色變成不那麼愉快的綠色，或者換句話說，整個生態體系都失去瞭平衡。就像老話說的那樣，一顆老鼠屎壞瞭一鍋粥，而且蘋果不能保證每個人都知道罪魁禍首的身份幾乎要比公佈其身份更糟；成為那個不用iPhone的人就像是在擠滿人的電梯裡面放瞭個屁的人一樣；知道自己是緊張的源頭會讓你的不適感達到最高程度，你會不惜一切代價迅速予以處置。當然，蘋果提供瞭現成的解決方案：買臺iPhone。
蘋果提供的iMessage以外的其他服務也是網絡效應的受益者，但也許比個人服務更重要的是蘋果的服務在蘋果生態體系內創造的整體網絡效應——蘋果構思、設計然後退出的每一個產品或者服務都改進生態體系內所有其他產品的用戶體驗。新的支持移動網絡的Apple Watch顯著改善瞭iPhone的UX——諷刺的是，因為這可以使得很多人使用後者更少——然後賦予大傢鐘愛的AirPods更進一步的功能。類似地，蘋果的服務——比如Apple Music和iCloud等，獨一無二都是受到瞭蘋果硬件的促進和利用；Apple Music是因為與上述硬件的無縫集成，iCloud則是因為它緩解瞭上述硬件的存儲壓力，並賦予用戶在頻繁生態體系內更多的控制和靈活性。
最後，蘋果公司非常善於推出充分好處隻有一直使用下去才能實現的功能，或者幹掉功能以實現積極的范式轉變。蘋果取消耳機插口就是後者的一個很好例子。耳機插孔是幾乎所有消費者和生產者都普遍采用的端口之一，蘋果卻毫不猶豫地拋棄瞭它。當然，大多數消費者對此都表示沮喪——這種過度既不是無縫的，而且也不便宜，而蘋果的全面解決方案，也就是他們的范式轉移轉變——AirPods——在無插孔的iPhone 7推出時還沒有準備好。即使如此，AirPods一經推出就馬上缺貨，買它的未必是沒有抱怨的人，而是嘴裡嚷嚷的人。這就是蘋果品牌的力量。那些嘴裡嚷嚷心裡卻順從的人跟在健身房被訓練師要求多做一組練習或者在跑步機上多跑一公裡時一邊嘟囔一邊執行的人是同一批人。他們之所以這樣做，是因為他們正在走上一條更好的道路——為瞭達到這個目標而付出的代價並不重要，因為跟最終獲得的有形或者無形價值相比這點代價完全是相形見絀。對於那些花錢從一臺旗艦機升級到另一種旗艦機型，或者實現蘋果多年來提出的許多范式轉變之一的人來說，價格不是銷售的障礙，另一種體驗才是。
蘋果幹掉那些不僅對自己的產品必不可少而且是整個行業都不可或缺的功能的意願為該公司的成功提供瞭一個理由——當你是行業領導者時，你就能引領潮流，而任何偉大領導者的衡量指標之一就是做出不受歡迎的決策，那些在歷史書上進行回顧時被視為顯而易見的決策的能力。對於那些為瞭升級硬件而被迫不斷花錢而感到沮喪的人來說，有一點也很明確，那就是他們處在蘋果目標人群的邊緣;畢竟，蘋果的產品是很貴的，而能夠可靠地年復一年不斷購買蘋果產品的人跟頻繁光顧芝加哥黃金海岸Rush street所謂的“Viagra Triangle”的那些人並沒有什麼兩樣。在那種商店裡員工很多年都不會被問到裡面的東西多少錢，如果被問到的話，不管其回答是多麼的有禮貌，都是在提醒顧客說如果你問到這東西多少錢的話，很可能這東西你是買不起的。
考慮到這一切，蘋果最終可能會打造出這麼一個品牌，這個品牌將遠離那些擁有蘋果產品或者活在蘋果生態體系需要經歷考驗和磨難的日常消費者，而隻存在於一個全新的社會階級。很難想象蘋果真的會按照這個目標來設計自己的產品——任何以社會分化為目的的公司顯然都需要進行深刻的自我反省。盡管如此，這可能比我們所瞭解的還要真實。蘋果是唯一一傢同時受益於奢侈品牌網絡效應以及更廣泛的技術公司網絡效應的公司。他們的品牌無處不在，但又難以企及，而且一天比一天變得更加理想。正是那種規模和利潤的結合造就瞭9000億美元的市值以及全球的追隨。以蘋果的方式將排他性、網絡效應以及規模相結合正是規模和利潤率的結合似乎就能夠對市場形成鉗制，而盡管到瞭一定時候這些優勢有可能會變成劣勢，但目前為止還很難想象那樣的未來。
原文鏈接：https://medium.com/adventures-in-consumer-technology/the-luxury-network-7555f9f7543
編譯組出品。編輯：郝鵬程。
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